- Vivimos un momento apasionante para el sector hotelero. La tecnología ha dejado de ser una promesa para convertirse en una realidad palpable. Las herramientas actuales -desde sistemas de inteligencia de negocio (BI) hasta modelos predictivos basados en inteligencia artificial (IA)- permiten a cualquier hotel gestionar su negocio con una profundidad y precisión impensables hace apenas unos años.
Y, sin embargo, algo no encaja. Porque, aunque la tecnología avanza de forma exponencial, las personas y los procesos lo hacen de forma lineal. Dicho de otra forma: tenemos más capacidad de cálculo que nunca, pero seguimos interpretando la realidad con los modelos de siempre. Y ahí es donde nace el problema… y también la gran oportunidad.
La desalineación silenciosa
El concepto de Total Profit Management (TPM) propone una nueva forma de gestionar el negocio hotelero: no solo fijarse en cuánto vendemos o a qué precio, sino en cómo todas las decisiones -comerciales, operativas y financieras- impactan en la rentabilidad total del hotel.
Pero para que ese enfoque funcione, hace falta algo más que tecnología. Hace falta que las personas que toman decisiones y los procesos sobre los que se apoyan evolucionen al mismo ritmo. Y eso, hoy por hoy, no está ocurriendo. Muchos profesionales siguen interpretando su negocio con indicadores como el RevPAR, centrado únicamente en el precio y la ocupación de las habitaciones. Pero ¿qué pasa con los ingresos de restauración? ¿Y con los costes operativos, los gastos financieros o el flujo de caja? ¿Y con los márgenes reales por canal, segmento o tipo de cliente?
La tecnología actual ya permite tener esa visión completa. Lo que falta es la capacidad —humana y analítica— para interpretarla, confiar en ella y tomar decisiones alineadas con una realidad más compleja.
Redefinir la gestión hotelera
Durante años, la gestión hotelera se ha estructurado en silos. El departamento de operaciones iba por un lado, el de ventas por otro, el financiero con su Excel y el revenue con sus estrategias de pricing. Cada uno hacía su parte, sin una visión realmente transversal del negocio…
El TPM rompe con ese esquema. Nos invita a pensar el hotel como un todo conectado, donde cada decisión afecta al resultado global: desde el precio de una habitación hasta el coste del personal en cocina, pasando por las condiciones de pago a proveedores o la estrategia de distribución online. Aplicar este modelo implica revisar muchos de los pilares sobre los que se ha construido la gestión hotelera tradicional.
Ya no basta con medir ingresos. Hay que medir márgenes, eficiencia, rentabilidad por canal, impacto cruzado entre departamentos, tesorería, rotación de activos… Y aquí es donde aparece una de las grandes barreras: el modelo analítico que ha estructurado históricamente nuestra forma de calcular la rentabilidad hotelera, el USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry), fue creado hace más de 100 años. Aunque ha tenido múltiples revisiones —trece hasta la fecha—, sigue sin estar alineado con la complejidad actual del negocio hotelero ni con la capacidad de análisis que hoy nos permite la tecnología.
Muchos de los KPI que usamos a diario (como el GOPPAR o el RevPAR) nacen de una estructura contable y operativa que no refleja el potencial real de análisis multidimensional que exigen los nuevos tiempos. Y no podemos aspirar a gestionar el presente -ni mucho menos el futuro- si seguimos usando modelos del pasado.
El verdadero reto está en las personas. La buena noticia es que no se trata de convertir a los hoteleros en programadores o científicos de datos. Lo que sí se necesita es un cambio de mentalidad: una actitud abierta, analítica y colaborativa, capaz de interpretar lo que la tecnología nos muestra y de integrarlo en la toma de decisiones diaria. Hoy, más que nunca, el talento hotelero debe evolucionar, de un perfil centrado en la ejecución operativa a uno orientado a la estrategia, la rentabilidad y el dato.
No se trata de saberlo todo, sino de saber preguntar, interpretar y decidir con criterio. Y, sobre todo, de trabajar en equipos transversales, rompiendo las barreras tradicionales entre departamentos.
¿Y si la IA decide por nosotros?
Una parte clave del futuro cercano pasa por la inteligencia artificial. Los sistemas de recomendación ya están presentes en muchas áreas de la gestión hotelera: precios dinámicos, predicción de demanda, segmentación de clientes, optimización de compras… y lo estarán cada vez más. Pero aquí surge una cuestión incómoda: ¿qué pasa cuando la IA se convierte en una caja negra? Muchos de los modelos actuales, especialmente los no supervisados, generan resultados a partir de procesos internos que ni siquiera sus propios desarrolladores pueden explicar del todo.
Nos dan una cifra, una recomendación o una alerta… pero no sabemos exactamente cómo han llegado a ella. Y entonces, ¿qué hacemos como profesionales? ¿Creemos ciegamente en lo que nos dice el sistema? ¿Tomamos decisiones solo porque “el algoritmo lo dice”? Creer en la IA no debería ser un acto de fe.
Debería ser un acto de comprensión. Y para eso, el mínimo exigible es que el profesional hotelero tenga los conocimientos suficientes como para entender lo que hay detrás, o al menos para cuestionarlo con criterio. Porque si vamos a tomar decisiones que afectan al futuro del negocio, tenemos que saber interpretar, no solo ejecutar.
El camino hacia un modelo más inteligente… y más humano
El Total Profit Management no es un eslogan. Es una necesidad estratégica si queremos que la gestión hotelera esté a la altura de su tiempo. Pero para que funcione, no basta con implementar herramientas tecnológicas. Hay que alinear los tres pilares que sostienen cualquier modelo de gestión: personas, procesos y tecnología. Si uno de ellos va por delante —como ahora ocurre con la tecnología—, el sistema se desequilibra. Y entonces los datos sobran, las decisiones fallan y la innovación se convierte en frustración.
El momento de actuar es ahora. El sector hotelero tiene ante sí una oportunidad histórica para redefinir su modelo de gestión, evolucionar sus procesos y empoderar a sus profesionales. Porque solo cuando las personas, los procesos y la tecnología hablan el mismo idioma, es posible construir una hotelería realmente rentable, sostenible y preparada para el futuro.
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Antonio Tapia Fundador de The Total Profit Journey
